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互联网+时代,KPI 已死,OKR 即将成为主流?

有人说,互联网企业不需要 KPI;有人说,绩效主义毁了索尼。创业企业绩效难点:指标难设定,绩效难考评,员工有情绪。现在,OKR 来了!

5月24日,170创业营第二期最后一课,邀请国内企业管理咨询实践领域领军人物秦杨勇老师,为学员们带来 “互联网+时代企业薪酬绩效实战解析”,破解创业企业薪酬绩效设计困局!

OKR(Objectives and Key Results)全称为 “目标和关键成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的工具,能够将目标管理自上而下贯穿到基层的系统。


成功运用 OKR 的知名互联网企业:

宽松的工作环境、最好的工作餐、在办公室养宠物、一边讨论一边打台球,这一切都是建立在使用 OKR 工具:设定有野心的目标 O,将关键成果 KRs 分解到部门、团队、员工,员工也自行根据公司目标设定自身 OKR ,激发创意工程师的潜能,使员工合力达成公司目标。

课堂上,秦老师为学员们讲解亲身经历的中国企业案例与国外经典案例,展示 OKR 战略绩效管理的强大管理功能。边讲、边学;边问、边答; 边教、边练,让学员们真正掌握到以战略中心型组织建设解决方案,掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。  

互动现场:导师引导学员设计自己公司的战略地图,学员瞬间厘清公司战略方向。

互动现场:现场模拟路演,学员们激烈讨论,导师给予精彩点评。实战,正是最好的学习!

秦老师为170创业营打Call!

趁此机会,170小编 “小七” 专门采访秦老师,讨论 OKR 在创新型企业中的应用问题。秦老师不吝赐教,大量干货扑面袭来!


Q:秦老师您好,在互联网创业大潮中,OKR 对什么样的公司最有用?创业公司发展到什么规模,适合运用OKR 这个工具?

A:Google 在只有10个人的时候就开始使用 OKR,现在 Google 规模很大,仍然坚持在用。从这个案例来看,和规模没有太大的关系。但是在应用的类别上来看,更适合创新型企业或者传统企业中的研发部门,针对知识型人才的管理使用。

OKR 更适合 “自组织” 文化的企业。现在,国内很多号称使用 OKR 的企业,执行的仍是考核、打分、绩效面谈等等,实际还是 KPI,并不是真正的 OKR。

OKR 的目的不是绩效考核,而是用于员工的目标自我管理。

OKR 强调在公司的目标设定过程当中,员工的参与度。比如 Uber 在做目标设定的时候,员工参与头脑风暴,自下而上一组一组来做。目标分解的时候,也不单纯像 KPI 那样自上而下分解,而是采取中层屏蔽的方法,上级不得干涉员工自己的目标设定。然后再将员工的目标收集上来与公司的战略目标做匹配。

再比如 Google 的公司战略目标通过视频形式在内网中下发给员工,让员工自行理解公司目标,并设定自己的目标。上级管理者与员工的沟通仅限于公司战略目标不理解的时候。

 

Q:在秦老师您来看,KPI和OKR最大的区别是什么?


A:首先,他们解决的目的是不一样的。KPI 重点解决的是考核,希望通过这种考核和薪酬的挂钩,激发员工跟战略保持一致。OKR 的出发点不是为了考核,重点是激发底层员工的创造力。所以从程序设定上,两者就不一样。

其次,从年代上来看,其实 OKR 比 KPI 还要早。很多人以为 OKR 是新东西,不对的!仅仅是传到中国比较晚,让我们误以为是新工具。70年代安迪·克鲁夫就写了一本书,叫《高绩效产出》,就提到了互联网公司的目标管理怎么做,其中的概念就是 OKR。 1985年他就把这一概念应用于 Intel 公司。诞生的年代比 KPI更早。

第三个区别是二者对人性的假设是不一样的。KPI 对人性的假设是人需要控制。OKR 对人性的假设是积极的、赋能的,越信任员工,员工就越有创造力。

所以二者适合的行业就不一样了,OKR 特别适合创业公司、创新型公司。即使是传统行业,研发等创新部门都可以推行 OKR。KPI 就更适合于传统生产制造行业。

第四个区别是二者的文化不同。KPI 适合传统企业文化,OKR 适合未来组织进化中的自组织文化,员工自我管理。

 

Q:秦老师您研究这个领域很多年了,您觉得国内外有没有什么企业,OKR 方面做的特别好,可以当作学习的目标?


A:国内来说,华为研究院做的比较早。

华为最著名的 PBC(个人业绩承诺书)是一套考核系统,对上级承诺、对下级承诺、对平级承诺、对自己承诺。前年开始关注 OKR,去年开始,在南京研究院尝试应用 OKR 体系。

此外还有工商银行的后台信息系统的技术研发部门、伊利的产品研发部门等开始探索 OKR。实施 OKR 的企业有 Google、Intel、Facebook、LinkedIn 、Uber、今日头条、豌豆荚等互联网公司。

 

Q:现在二三十人的创业公司如果想全面引入 OKR,您觉得面临的挑战是什么?


A:第一个挑战是创始人自身的挑战。美国创业者和中国创业者不一样。美国实行议会制度,文化影响着美国的创业者,OKR 这样的工具在美国接受度较高。中国的创业者很大一部分是家长式作风,强势手段推动了企业的进步。这种文化其实和 OKR 的民主文化、刺激底层员工创造力的目标是对立的。其实这种文化更适合 KPI。从创业型公司来说,更加民主比较好,因为资源是有限的,缺乏大型企业那样的吸引力,更应该激发员工对公司的参与度。

第二个挑战是坚持。OKR 有些习惯,比如周计划,要求聚焦 KRs,不是像普通的周计划那样简单罗列,而是每一项都要详细叙述,围绕 KRs,这一周如何行动,下一周计划如何行动。这就是操作层面,OKR 带来的挑战。

第三个挑战是管理成本。每周要做计划,这种管理成本,我们能不能接受?